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Ziel: Null Unfälle im Betrieb – Wie können Sie das erreichen?

Technische Lösungen allein sind ThyssenKrupp Gerlach nicht genug

 

Hohe Unfallzahlen bei der Arbeit sorgen nicht selten für Frustration, Hilfslosigkeit und Resignation. Wenn man bereits alles versucht hat, kann man nichts weiter tun. Die deutsche Gesenkschmiede ThyssenKrupp Gerlach (TKG) hat sich – mit der Unterstützung von DuPont Sustainable Solutions – dieser Schlussfolgerung durch die radikale Überarbeitung ihrer Sicherheitskultur widersetzt.

 

Am Standort Homburg in der Nähe von Frankfurt produzieren die ThyssenKrupp Gerlach GmbH und ihre 750 Mitarbeiter geschmiedete Kurbellwellen für die weltweite Automobilindustrie. Zusammen mit den internationalen Produktionsstandorten der Unternehmenseinheit von ThyssenKrupp für geschmiedete und maschinell bearbeitete Komponenten ist das Unternehmen auf diesem Gebiet weltweit führend. Die Arbeitsumgebung von Gesenkschmieden wird durch verschiedene Faktoren wie Lärm, Vibrationen, Hitze und Schmutz stark beeinträchtigt. Seit Jahren versucht ThyssenKrupp Gerlach, die Sicherheitsleistung zu verbessern. Auch wenn das Unternehmen die Unfallhäufigkeit kontinuierlich senken konnte, war die im Jahr 2010 verzeichnete Anzahl von 20 Unfällen pro Million geleisteter Arbeitsstunden. Für Dr. Franz Eckl, einem der Vorstandsmitglieder, immer noch zu hoch.

 

Die Erfolgsfaktoren von ThyssenKrupp

  • Sichtbares Engagement und Interesse der Führungsebene
  • Klare Definition der Regeln
  • Gute Kommunikation der Ziele und Erwartungen
  • Regelmäßige Sicherheitsgespräche mit je einem neuen Thema pro Monat ... und Ergebnisse
  • 356 unfallfreie Tage
  • Senkung der Zahl der Vorfälle bzw. gemeldeten Unfälle um nahezu 20 %
  • Veränderte Verhaltensweisen bei Führungskräften und Mitarbeitern 
  • Produktivitätszuwachs um 20 %
  • Optimierung aller weiteren, nennenswerten operativen Schlüsselkennzahlen (Qualität, Versorgung, Kosten)
  • Mitarbeiter, Arbeitervertreter und Führungskräfte sind stolz auf das gemeinsam Erreichte
  • Es hat sich bewahrheitet, dass eine Vision Realität werden kann

 

Der “Unfallkultur”wurde Einhalt geboten

 

“Zur damaligen Zeit verzeichneten wir nicht nur hohe Unfallzahlen; es gab auch einige schwerwiegende Unfälle mit Langzeitauswirkungen”, erläutert Dr. Franz Eckl. “Unser Lösungsansatz konzentrierte sich lediglich auf technische und organisatorische Aspekte. Unseren Mitarbeitern war nicht bewusst ”, dass Unfälle bei der Arbeit vermieden werden können. Eine der gängigen Argumentationen war, dass man gegen Unfälle einfach nichts tun kann. Sie sind das Ergebnis der Verhaltensweisen.

 

“Wir stellten fest, dass es nur einen Ausweg gab: unsere Unternehmenskultur und Verhaltensweisen hinsichtlich der Arbeitssicherheit zu ändern. Aber wir wussten nicht, wie wir das effektiv und strukturell umsetzen können. Die Arbeitssicherheit war für uns ein wichtiger Faktor und wir hatten bereits viel dafür getan. Viele von uns wunderten sich, warum dies nicht ausreichte.”

 

Frustration und Unsicherheit machten sich breit; schließlich nahm man die Situation als gegeben hin. Besonders beunruhigend waren die Unfälle, deren Wiedereintreten wir durch technische oder organisatorische Mittel nicht verhindern konnten. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter vor einen Gabelstapler lief oder durch Sicherheitsabsperrungen hindurch in eine Gefahrenzone gelangte, gab es keine Routinemaßnahme, die ThyssenKrupp Gerlach hätte ergreifen können. “Die Mitarbeiter haben erwartet, dass das Unternehmen oder der Vorgesetzte etwaige Sicherheitsprobleme löst”, erinnert sich Dr. Eckl. “Die Vorgesetzten wiederum vertraten allgemein die Meinung, dass nur die Sicherheitsabteilung für die Sicherheit zuständig sei. 75 % aller Unfälle wurden jedoch vom Unfallopfer verursacht.”

 

Selbstkritik ist hart

 

Nach Gesprächen mit verschiedenen Experten in Bezug auf die Arbeitssicherheit erkannte ThyssenKrupp Gerlach, dass das Unternehmen sich stärker auf diesen Bereich konzentrieren musste. Es wurde die Entscheidung getroffen, in der Startphase des Projekts externe Unterstützung einzuholen. So wurde im Februar 2011 DuPont gebeten, die Situation zu beurteilen, basierend auf seiner Analyse Schwerpunkte zu identifizieren und anschließend in Zusammenarbeit mit TKG strategische Ziele zu definieren und TKG bei der Implementierung der entsprechenden Maßnahmen zu unterstützen.

 

Dr. Gerhart Arnold, leitender Berater bei DuPont, erinnert sich an die Auftaktveranstaltung mit den Führungskräften von ThyssenKrupp Gerlach im März 2011: “Es war überaus interessant. Ich gab Feedback darüber, wie wir TKG wahrnahmen und wir erörterten, wie TKG sich selbst sah. Die Diskrepanzen wurden im Laufe des Gesprächs deutlich. In Bezug auf die Sicherheitskultur sah sich TKG, im Gegensatz zu uns, auf der Bradley-Kurve eine Stufe höher.”

 

Das hat TKG die Augen geöffnet. Das Unternehmen wollte sofort etwas unternehmen, um die Situation zu ändern. Dr. Arnold hatte einige typische, unsichere Verhaltensweisen und Situationen, aber auch viele gute Verfahrensweisen erkannt. Basierend auf dem Ergebnis der Beurteilung schlug DuPont daher vor, unverzüglich mit der Implementierung sogenannter “Quick-Win”-Möglichkeiten zu starten. Dies sind Schritte, die rasch zum Erfolg führen. Ein Beispiel hierfür kann eine Liste mit Sicherheitsregeln für Führungskräfte sein, die das Unternehmen zusammenstellt und diese Liste anschließend als Symbol für sein Engagement unterzeichnet. Diese “Eidesstattliche Erklärung”wird anschließend veröffentlicht und ausgehängt.

 

Diese Aktion sendet ein deutliches und wichtiges Signal. Das Engagement der Geschäftsführung ist der erste Schritt zur Erreichung einer nachhaltigen Verbesserung der Arbeitssicherheit. Dies ist das Kernelement des Sicherheitsmanagements.

 

Einschätzung und Entwicklung der Arbeitssicherheit

 

Dr. Eckl: “Die Bedeutung dieser ”Quick-Win“-Möglichkeiten stellte sich schon bald heraus. Die Erkenntnis vom Zusammenspiel verschiedener Elemente des Sicherheitsmanagements hat uns sehr dabei geholfen, uns einen Überblick über die Aufgabe zu verschaffen, die vor uns lag. Heute helfen uns diese Elemente auch bei vielen anderen, zentralen und operativen Aufgaben wie Qualität, Instandhaltung und Kostenkontrolle. Wenn ein Unternehmen diese Elemente verinnerlicht und ”lebt, “trägt dies nicht nur zur Verbesserung der Arbeitssicherheit bei, sondern sorgt auf für eine bessere Wettbewerbsfähigkeit.”

 

DuPont zufolge ist das Sicherheitsmanagement wie ein Puzzle. Alle Elemente fügen sich zu einem Ganzen zusammen und sind voneinander abhängig. Jeder Schritt, der unternommen werden muss, beeinflusst die anderen Elemente – abhängig von den jeweiligen Merkmalen und deren Implementierung – auf unterschiedliche Weise. Kein Element kann isoliert betrachtet werden. Ein nachhaltiges Ergebnis kann nur erzielt werden, wenn alle Mitarbeiter mit einbezogen werden und beständig an allen Elementen arbeiten.

 

Um diese Komponenten bei der neuen Sicherheitskultur von ThyssenKrupp Gerlach im Auge zu behalten, wurde ein Lenkungsausschuss einberufen, der monatlich und bei Bedarf zusammentritt. Dieser Lenkungsausschuss setzt sich aus den Vorstandsmitgliedern, den Leitern aller Unternehmenseinheiten, einem Produktionsleiter, dem Vorsitzenden des Betriebsrats sowie dem Sicherheits- und Projektmanager zusammen. Der Ausschuss entwickelt gemeinsam mit Unterausschüssen, die für verschiedene Bereiche – z. B. Schulungen, Untersuchung von Unfällen, Prüfungen und Sicherheitsgespräche, Subunternehmerverwaltung, Motivation und Kommunikation – zuständig sind, Konzepte. Die Unternehmenseinheiten und -abteilungen sind für deren Implementierung verantwortlich.

 

Das Engagement der Führungskräfte in Bezug auf die neue Sicherheitskultur wird vor Ort mittels Plakaten, Aushängen am Schwarzen Brett, einer DVD über die Arbeitssicherheit für alle Mitarbeiter und einer Broschüre mit den 10 Prinzipien der Betriebssicherheit, vor allem aber durch regelmäßige Sicherheitsgespräche an Ort und Stelle deutlich kommuniziert. Heutzutage führen rund 65 Führungskräfte von TKG monatliche Sicherheitsgespräche mit Mitarbeitern. Das Ziel ist es, Gefahren zu erkennen und zu beseitigen, das Sicherheitsbewusstsein zur Verbesserung des Sicherheitsniveaus zu erhöhen, Mitarbeiter zu motivieren, Anerkennung und Engagement zu demonstrieren, die Effektivität von Schulungen zu beurteilen und die eigene Effektivität fortlaufend neu zu bewerten. Die Arbeitssicherheit ist zum Tagesgeschäft geworden.

 

Was hat sich geändert?

 

Für die Mitarbeiter von ThyssenKrupp hat sich in den letzten drei Jahren viel verändert. In der Vergangenheit dachten die meisten Mitarbeiter, dass die produzierte Stückzahl an erster Stelle steht. Der Teamleiter der Linie 14 Frank Nissen erklärt, wie die Situation heutzutage ist: “Heute ist es klar, dass die Arbeitssicherheit und Erhaltung der Gesundheit oberste Priorität hat. Die Arbeitssicherheit ist aber kein Selbstläufer, der sich aus eigenem Antrieb bewegt. Sie verlangt ständige Wachsamkeit. Die Vorgesetzten müssen stets mit gutem Beispiel vorangehen; andernfalls verliert die Angelegenheit an Glaubwürdigkeit.”

 

Laut Dr. Eckl haben sich die investierte Zeit und Mühe ausgezahlt. “Die Arbeitssicherheit hat ihren Preis”, so Dr. Eckl. “An unserem Standort in Homburg wurde jedoch seit fast einem ganzen Jahr kein einziger Unfall mehr verzeichnet. Und was noch wichtiger ist: Das sicherheitsrelevante Verhalten unserer Führungskräfte und Mitarbeiter hat sich wirklich verbessert. Dies kam auch anderen Änderungsprozessen zugute. Im Vergleich zur Zeit vor dem Projekt haben wir die Produktivität im letzten Geschäftsjahr trotz eines geringeren Produktionsniveaus um 20 % gesteigert.”

 

Der Leiter des Projekts zur Arbeitssicherheit Frank Weis erläutert: “Im Jahr 2011 hatten wir uns das Ziel von 0 Arbeitsunfällen gesetzt. Das haben wir beinahe erreicht. Null Unfälle sind keine Zukunftsvision mehr, sondern unser neues Ziel bei ThyssenKrupp Gerlach. Bevor ich im Mai 2014 das Projekt übernahm,”hatte ich bereits mehrere Jahre als direkter Vorgesetzter in Betrieben gearbeitet. “Auch ich musste meine Einstellung und mein Verhalten in Bezug die Arbeitssicherheit ändern. Aus diesem Grund ist es jetzt meine Aufgabe, eine ähnliche positive Haltung bei den Mitarbeiten zu schaffen.”

 

Für das Jahr 2015 entschied ThyssenKrupp Gerlach, das sogenannte “Haushaltsvorstandsprinzip”auf die Tagesordnung zu setzen. Dieses Prinzip beschäftigt sich unter anderem mit der Frage, wer für die Sicherheit zuständig ist. Wenn durch das Dach der Produktionshalle Regenwasser durchsickert, ist nur die Abteilung für Wartungsarbeiten hierfür verantwortlich? In den kommenden sechs Monaten möchte TKG klarmachen, dass jeder einzelne – so wie auch Zuhause – für seine Umgebung verantwortlich ist. Dadurch soll Gerlach noch sicherer und wettbewerbsfähiger werden.

 

Obwohl TKGs Sicherheitsprojekt bisher sehr erfolgreich gewesen ist, betrachtet es Dr. Eckl keinesfalls als abgeschlossen. “Eine kulturelle Veränderung braucht seine Zeit. Es ist nicht so, dass man nur mit den Fingern schnippen bräuchte. Wenn wir uns nicht über das gesamte letzte Jahr kontinuierlich bemüht hätten, wären wahrscheinlich alle erreichten Ziele wieder nichtig. Auch unsere Glaubwürdigkeit würde darunter leiden. Der Unterschied zu vorher ist: Heute werden wir den eingeschlagenen Weg konsequent weitergehen. Alle Mitarbeiter müssen sich dessen bewusst sein, dass dies eine generelle, dauerhafte Entwicklung des Unternehmens darstellt.ׅ”

 

Dies wird auch auf der ersten Seite der Broschüre zur Arbeitssicherheit deutlich, die ThyssenKrupp Gerlach für seine Mitarbeiter herausgegeben hat. Dort steht: “Machen Sie es richtig! Jeder einzelne von Ihnen, jederzeit!”Warum dies so wichtig ist, wird auf der letzten Seite der Broschüre zusammengefasst: “Gerlach sicher = Gerlach stark!”Für TKG ist der Zusammenhang zwischen Sicherheit und Leistung ganz offensichtlich.