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Der Einfluss des Unbewussten auf die risikobasierte Entscheidungsfindung

Von: George D. Haber, Ph.D, DuPont Sustainable Solutions

 

In ihrem derzeitigen Zustand erfordert die Unternehmenssicherheit einen Ansatz, der die kognitiven, verhaltensbezogenen UND affektiven Elemente der risikobezogenen Entscheidungsfindung berücksichtigt. Wird der affektive Bereich außer Acht gelassen, können die emotionalen Triebkräfte für die unbewusste Entscheidungsfindung nicht erkannt und einbezogen werden.

 

Als Reaktion auf neue Forschungsergebnisse auf dem immer größer werdenden Gebiet der neurowissenschaftlichen Forschung hat DuPont Sustainable Solutions in die Entwicklung einer neuen Intervention investiert. Sie heißt “The Risk Factor”(der Risikofaktor) und berücksichtigt die affektiven Elemente der risikobezogenen Entscheidungsfindung. Dieses neue Angebot stellt die Teilnehmer vor die Aufgabe, die Triebkräfte für ihre persönlichen risikobezogenen Entscheidungen zu untersuchen, und stellt ihnen die Mittel zur Verfügung, um in Echtzeit und unter realen Bedingungen bessere Entscheidungen zu treffen. Diese neuen Fertigkeiten helfen den Teilnehmern, ihr Risikoniveau zu senken, indem sie am Arbeitsplatz, zu Hause und unterwegs bessere Entscheidungen treffen.

 

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie wichtig es ist, kognitive, verhaltensbezogene und affektive Elemente in die Entscheidungsfindung aufzunehmen, um den Wert einer sicheren Entscheidungsfindung und sicherer Handlungen zu steigern und diese Prinzipien zu verinnerlichen.

 

EINLEITUNG

 

Problem

 

Auch wenn in den USA und anderen Industrienationen hohe Investitionen in unternehmensweite Sicherheitsinterventionen vorgenommen werden, um die Zahl der Verletzungen am Arbeitsplatz zu senken, bleibt selbst in den ausgereiftesten Unternehmen immer noch Luft für weitere Verbesserungen der Sicherheit. Regelmäßig versuchen Unternehmen, effektive Interventionen zu finden, um die Sicherheitsleistung zu verbessern (darunter Werkzeuge, Prozesse und Botschaften an die Mitarbeiter). Dennoch bleiben auch nach der Umsetzung solcher Lösungen Lücken offen und es kommt trotzdem zu einigen Verletzungen.

 

Auch wenn die Motivation für Verbesserungsbestrebungen im Sicherheitsbereich weitgehend als fürsorglich, altruistisch und präventiv beschrieben werden kann, gibt es doch auch einen finanziellen Anreiz dafür zu sorgen, dass die Arbeitnehmer gesund bleiben. 2011 gab die Gesundheitsbranche beispielsweise 13,1 Milliarden USD für Unfälle mit Ausfallzeiten aus. 2010 waren es noch 10,2 Milliarden USD. Bei vielen dieser Unfälle waren die Betroffenen lediglich ausgerutscht, gestolpert oder hingefallen (Harris, 2013), (Sullivan, 2013). In der US-Ölindustrie sorgt die gefährliche Arbeitsumgebung oft für höhere Ausgaben für Sicherheitsinitiativen, -ausrüstung und -schulungen. Bis 2030 könnten diese Ausgaben um 60 Prozent auf 56 Milliarden USD steigen (Walter, 2013).

 

In der Vergangenheit haben Unternehmen hohe Investitionen vorgenommen, um Unfälle vorherzusehen und zu verhindern, insbesondere in die Unfallverhütung und die Verbesserung von Prozessen und Systemen. Ein großer Teil dieser Investitionen gründet sich auf grundlegende Elemente, Philosophien und die Psychologie der verhaltensbasierten Sicherheit und das wird auch weiterhin so bleiben.

 

Wir glauben, verhaltensbasierte Sicherheit sollte das Fundament des Sicherheitsmanagementsystems bilden. Um jedoch die Sicherheitsleistung zu verbessern, müssen Unternehmen verstehen, wie Mitarbeiter Entscheidungen treffen, und ihnen beibringen, ihr Risiko durch bessere Entscheidungen zu senken.

 

Der aktuelle Stand bei den Sicherheitsangeboten

 

Der sichere Betrieb bei DuPont hängt von einer tragfähigen Sicherheitskultur ab und das Unternehmen verfügt über einen Beratungsservice, der die Sicherheit fördert. Daher werden wir natürlich oft gefragt: “Was gibt es Neues bei der Sicherheit?”Normalerweise stehen bei der Antwort auf diese Frage neue Systeme, Prozesse, Ausrüstung und Werkzeuge im Vordergrund. Man könnte jedoch anführen, dass es in diesem Bereich in den vergangenen Jahren nicht viele revolutionäre Neuerungen gegeben hat.

 

Wir glauben, dass Innovationen in den aktuellen Studien zu finden sind, die sich mit Entscheidungsfindung, bewussten und unbewussten kognitiven Funktionen und affektiver Psychologie befassen (Sahakian und Labuzetta, 2013). Diese drei Forschungsbereiche können in zwei zentralen Fragen zusammengefasst werden: Wie werden Entscheidungen angesichts der Komplexität des täglichen Lebens und der Tausenden von Entscheidungen, die von Menschen getroffen werden und auf die oft unbewusste Handlungen folgen, durchdacht, ausgewählt und umgesetzt, und welche Auswirkungen haben diese Entscheidungen auf die Sicherheit und auf Sicherheitskulturen?

 

Die DuPont™ Bradley-Kurve™ und verhaltensbasierte Systeme

 

Die DuPont™ Bradley-Kurve™ teilt die Sicherheitskultur in vier Phasen ein – reaktiv, abhängig, unabhängig und unterstützend. Unternehmen mit einer wenig umfangreichen Sicherheitskultur oder einem geringen Reifegrad sind in der reaktiven Phase angesiedelt. Sind Sicherheitssysteme vorhanden und herrscht ein Bewusstsein dafür, dass diese Systeme eingehalten werden müssen, werden die Unternehmen in der Regel in der abhängigen Phase positioniert. Die nächste Phase, die als “unabhängig” bezeichnet wird, kann am besten als interne Reife der Belegschaft definiert werden. Während der reaktiven und abhängigen Phase sind die Arbeitnehmer normalerweise von externen Faktoren abhängig, die in diesen beiden Phasen vorkommen. Die unabhängige Phase erfordert jedoch ein Umdenken, bei dem die Arbeitnehmer ein inneres Bewusstsein und einen inneren Antrieb entwickeln, ihre Arbeit durch ihr eigenes Bewusstsein, ihre Handlungen und Interaktionen sicherer zu machen. Dieser Übergang von abhängig zu unabhängig steht im Mittelpunkt von “The Risk Factor”, einem neuen Angebot von DuPont Sustainable Solutions.

 

Diese Interpolierung zwischen der Platzierung eines Unternehmens auf der Bradley-Kurve und den Erwartungen seiner Belegschaft schließt nicht aus, dass Arbeitnehmer in der reaktiven oder abhängigen Phase von “The Risk Factor” profitieren können. Vielmehr gibt “The Risk Factor” dem Betroffenen einen Impuls, sich seine Sicherheitsrollen zu eigen zu machen und die neuen Regeln und Prozesse, die in der abhängigen Phase eingeführt wurden, wertzuschätzen. Diese Eigenverantwortlichkeit ist unerlässlich, damit ein Unternehmen die Fortschritte, die es während der Reife seiner Sicherheitskultur, vor allem beim Übergang zur unabhängigen Phase, gemacht hat, festigen kann.

 

Einfach ausgedrückt verbessert “The Risk Factor” das persönliche Sicherheitsbewusstsein der Arbeitnehmer und sorgt dafür, dass Sicherheitspraktiken zu Leitprinzipien werden.

 

Eine führende Position bei der kulturellen Entwicklung basiert auf dem Konzept, dass die meisten aktuellen Angebote, die sich nach BSS-Programmen (Behavior-Based Safety = verhaltensorientierte Arbeitssicherheit) richten, die aktuellen Forschungsergebnisse nicht voll ausnutzen, beispielsweise die zu den Auswirkungen des affektiven Bereichs und des Unbewussten auf die Entscheidungsfindung und das Urteilsvermögen in Risikosituationen (Cooper, 2009), (Grainnes, 2015), (Cambridge Center for Behavioral Studies, 2015). Jüngste Fortschritte beim Verständnis des affektiven Bereichs haben neue Wege für die Forschung und Anwendung eröffnet, mit deren Hilfe Unternehmen Plateaus bei Ihrer Sicherheitsleistung überwinden und wirklich unabhängige und interdependente Sicherheitskulturen entwickeln können.

 

Fazit ist, dass die verhaltensbasierte Sicherheit der Sicherheitsindustrie gute Dienste geleistet hat (Geller, 2004) und dies als notwendiges Fundament für die abhängige Kultur auf dem Weg zur unabhängigen Kultur auch weiterhin tun wird. Um jedoch ein Plateau bei der Sicherheitsleistung überschreiten zu können, sollten die Verantwortlichen für die Sicherheitssysteme auch kognitive und verhaltensbasierte Fundamente nutzen, um eine wirklich unabhängige Kultur zu begünstigen, bei der die Arbeitnehmer in die Lage versetzt werden, Risiken in Situationen, die von den Sicherheitssystemen nicht abgedeckt sind und für die sie keine Anleitung bieten, zu analysieren.

 

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

 

Entscheidungsfindung

 

Warum besteht ein neues Interesse am affektiven Bereich? Man schätzt, dass Menschen täglich mehrere Zehntausend Entscheidungen treffen, viele davon unbewusst (Daum, 2012). Wir müssen berücksichtigen, ob Handlungen oder Konsequenzen auf Entscheidungen folgen und ob sie bewusst oder unbewusst getroffen wurden.

 

Wenn wir die unbewusste Entscheidungsfindung verändern oder verbessern möchten, müssen wir uns mit den Wurzeln der Entscheidungen befassen, die oft in einfacher Verhaltenspsychologie gründen. Thorndike und Skinner haben herausgefunden, dass Handlungen, die positiv verstärkt wurden, mit größerer Wahrscheinlichkeit wiederholt werden, und die Aussicht auf diese Belohnung führt, wie Pawlow festgestellt hat, zu einer vorhersehbaren Reaktion (Loewenstein, Vohs und Baumeister, 2012).

 

Diese Aussicht auf eine Belohnung bewirkt eine zyklische Verstärkung der Entscheidung. Das Verhalten wird nicht nur jedes Mal, wenn es gezeigt wird, verstärkt, es wird auch zu einem Faktor für die Entscheidungsfindung.

 

In der Vergangenheit war eine hohe Summe an sicherheitsbezogenen Investitionen für die Unfallverhütung sowie die Verbesserung von Prozessen und Systemen bestimmt. Diese Investitionen zielten darauf ab, Unfälle vorherzusehen und zu verhindern. Im Mittelpunkt standen vor allem die Konzepte der verhaltensbasierten Sicherheit (BBS). Wie der Name schon sagt, beruhen BSS-Systeme auf Elementen, die für jedes Sicherheitssystem essenziell sind, darunter der kognitive und verhaltensbasierte Bereich, so das Cambridge Center for Behavioral Studies (2015). Diese essenziellen Komponenten stellen sicher, dass Regeln und Verfahren vorhanden sind und klar über effektive Medien kommuniziert werden und dass Konsequenzen vorgesehen sind, wenn die Regeln eingehalten bzw. verletzt werden. Sowohl intrinsische als auch extrinsische Verstärkungen werden berücksichtigt und nach Bedarf verteilt (Cooper, 2009) und repräsentieren das Ausmaß, in dem viele dieser Systeme den affektiven Bereich einbeziehen.

 

Selbst nach Jahrzehnten und Jahrhunderten der Sicherheitsplanung und -schulung und der Sicherheitssysteme kommt es noch immer zu Unfällen. Und selbst mit einer eindeutigen, einfachen Karte für den Reifegrad der Sicherheit haben viele Unternehmen große Schwierigkeiten, in den rechten Teil der DuPont Bradley-Kurve™ zu gelangen. Bei diesen Unternehmen spricht man manchmal davon, dass sie auf einem “Plateau” feststecken und sich nicht weiter entlang der Kurve für den Sicherheitsreifegrad fortbewegen können. Einer der Gründe für dieses Plateau liegt darin, dass Unternehmen in der abhängigen Phase Schwierigkeiten haben, mit unerwarteten oder nicht beobachteten Umständen umzugehen, die ungewöhnlich sind oder sich nicht in die standardisierten Prozesse oder Verfahren oder das allgemeine Arbeits- oder Privatleben einfügen.

 

Neuer Denkansatz

 

Denken Sie an die Entscheidungen, die Menschen Tag für Tag bei alltäglichen Aufgaben treffen, etwa wenn sie einkaufen, Auto fahren, arbeiten oder einfach eine belebte Straße entlanggehen. Über die meisten Entscheidungen, die wir in diesen Situationen treffen, denken wir nur sehr kurz bewusst nach. Das macht nur einen winzigen Teil dieser Entscheidungen aus. Viele, wenn nicht gar die Mehrheit, dieser alltäglichen Entscheidungen werden unbewusst getroffen (Sahakian und Labuzetta 2013, S. 5). Nach einigen Schätzungen treffen Menschen täglich bis zu 35.000 Entscheidungen (Daum, 2012). Einige Entscheidungen werden sorgfältig abgewogen und durchdacht, aber die überwiegende Mehrheit wird mehr oder weniger unbewusst getroffen.

 

Wissenschaftler der University of Texas haben beispielsweise herausgefunden, dass wir im Schnitt 16.000 Wörter pro Tag verwenden (Swaminathan, 2007). Die meisten dieser Wörter werden unbewusst ausgewählt, aber gesprochen werden sie trotzdem (Mehl, Vazire, Ramírez-Esparza, Slatcher, Pennebakerj, 2007). Unbewusste Entscheidungen spielen auch beim Autofahren eine große Rolle. Die US-amerikanische Occupational Safety and Health Administration (OSHA) berichtet, dass “Fahrer pro gefahrenen Kilometer über 320 Entscheidungen treffen”. Wenn man also nur 20 Kilometer täglich fährt, erhöht sich die Anzahl der pro Tag getroffenen Entscheidungen deutlich (2016). Wansink und Sobal haben festgestellt, dass Erwachsene allein bei der Nahrungsaufnahme täglich 221 Entscheidungen treffen, und folgern: “Erstens sind wir uns nur über einen Bruchteil der Entscheidungen, die wir treffen, bewusst. Zweitens ist uns entweder nicht bewusst, welchen Einfluss unsere Umwelt auf diese Entscheidungen ausübt, oder wir möchten es nicht wahr haben.” (2007, S. 1). Diese drei Handlungen führen nach vorsichtigen Schätzungen zu 20.221 Entscheidungen am Tag. Entscheidungen über Körperbewegungen, Arbeit, Schule, soziale Beziehungen usw. werden alle zu diesem Wert hinzugerechnet. So wird Daums Schätzung von 35.000 Entscheidungen pro Tag zu einer einfachen Hochrechnung.

 

Angesichts der Tatsache, dass wir täglich so viele Entscheidungen treffen und viele davon unbewusst getroffen werden, sollte die logische Frage gestellt werden, woran sich diese Entscheidungen orientieren, an die wir uns größtenteils nicht erinnern können. Nach dem er den Sommer über an einem Forschungsinstitut am Russel Sage College mitgearbeitet hatte, bot der Wissenschaftler Christopher J. Anderson eine einfache Erklärung an, die auf die Emotionen hindeutet und annimmt, dass Emotionen ein zirkulares, fortlaufendes und sich selbst verstärkendes Modell der Entscheidungsfindung bieten. Anderson erklärt, dass Emotionen Entscheidungen zunächst “formen”, bei ihrer Umsetzung helfen und dann fast unmittelbar Feedback zu ihnen geben.

 

Wenn ein Entscheidungsträger reifer wird und das emotionale Feedback oder den “Erfolg”der Entscheidung erlebt, ist das emotionale Feedback nicht mehr unerwartet, sondern wird vorhergesehen und zu einem Faktor beim anfänglichen “Formen” der Entscheidung, wie in Abbildung 2 in der PDF-Datei dargestellt (Loewenstein, Vohs, & Baumeister, 2012).

 

Es erscheint nicht praktikabel zu folgern, dass verhaltensbasierte Sicherheitssysteme das Verhalten der Arbeitnehmer in jeder einzelnen Minute ihres Tages beeinflussen können. Die Unfähigkeit, sich an die überwiegende Mehrheit der täglichen Entscheidungen, von denen viele mit Risiken (für sich selbst und andere) verbunden sind, zu erinnern oder sie nachzuvollziehen, ist die offene Lücke, die das neue Angebot von DuPont Sustainable Solutions mit dem Namen “The Risk Factor” schließen soll. Dieses Angebot basiert auf dem Wissen, dass Risiken durch Risikomanagement nicht verschwinden und Regeln, Konsequenzen und Systeme nur dann Schutz bieten, wenn Systeme vorhanden sind. Ein solcher Schutz ist nur dann möglich, wenn ein Arbeitnehmer rationale Entscheidungen trifft, während er vorhersehbare Aufgaben in geplanten Umgebungen mit klarem Bewusstsein und einem hohen Maß an bewusstem Nachdenken erfüllt.

 

Schlussfolgerung anhand der Literatur:

 

1. Viele unserer Entscheidungen werden unbewusst getroffen.

 

2. Diese Entscheidungen werden durch Gefühle verstärkt, die mit den erwarteten Ergebnissen und den dazugehörigen Gefühlen zusammenhängen.

 

3. Der Bewusstseinsgrad bei Menschen kann so weit erhöht werden, dass sie diese potenziellen risikobasierten Entscheidungen vorhersehen und Vorkehrungen treffen können.

 

In ihrem derzeitigen Zustand erfordert die Unternehmenssicherheit einen Ansatz, der die kognitiven, verhaltensbezogenen und affektiven Elemente der risikobezogenen Entscheidungsfindung einbezieht. Wird der affektive Bereich außer Acht gelassen, können die emotionalen Triebkräfte für die unbewusste Entscheidungsfindung nicht erkannt und einbezogen werden.

 

Die Entwicklung von Sicherheitskulturen setzt sich aus den Beteiligten und ihrer kollektiven Entscheidungsfindung zusammen, die über Verhalten beobachtet werden kann. Wenn man sich allein auf die vom Arbeitgeber bereitgestellten Sicherheitssysteme verlässt, werden sichere Entscheidungsfindung und Handlungen nicht wertgeschätzt und verinnerlicht. Dadurch wird es äußerst schwierig, eine unabhängige Sicherheitskultur zu erreichen und das endgültige Ziel – eine unterstützende Kultur – bleibt ein Traum.

 

THE RISK FACTOR

 

Das Angebot “The Risk Factor” (der Risikofaktor) ist in vier Module unterteilt: Erkennen, Wählen, Verändern und Ansprechen. Ein fünftes Modul “Überzeugen” richtet sich an Vorgesetzte und andere Führungskräfte im Tagesgeschäft.

 

Das Modul “Erkennen” stellt die Annahme in Frage, dass Entscheidungen und Handlungen in “sicher oder unsicher” eingeteilt werden können. Die meiste Zeit über haben wir es mit unterschiedlich starken Abweichungen, die als “Risikograde” 
beschrieben werden können, anstatt mit absoluten Werten zu tun. Die Teilnehmer des “Wählen”-Moduls werden außerdem durch verschiedene Übungen geführt, die sie dazu bringen, die typischen Gründe oder Rechtfertigungen für riskantes Verhalten genauer zu hinterfragen. In mehreren Übungen untersuchen die Teilnehmer Motive, Gefühle und andere Triebkräfte, die andere zu riskantem Verhalten verleiten. Dieses Modul endet mit einer Herausforderung und einer Übung, bei der man sich selbst und sein eigenes riskantes Verhalten in der Vergangenheit untersuchen und versuchen soll, die Triebkräfte für das eigene Verhalten zu identifizieren.

 

Bei “Verändern” geht es darum, das neue Bewusstsein anzuwenden, um echte, nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen, die den Teilnehmern am Arbeitsplatz, zu Hause und unterwegs helfen.

 

“Ansprechen” soll zwei Monate nach der Bereitstellung von “The Risk Factor” zur Verfügung gestellt werden. Dabei werden die wichtigsten Lerninhalte von The Risk Factor wiederholt und die Teilnehmer werden herausgefordert, ihre Führungsqualitäten und Stärken einzusetzen, um ihre persönliche Sicherheitskultur und die für das gesamte Unternehmen zu fördern und zu festigen. Dieses Modul verwendet eine Beurteilung der Führungsqualitäten, mit der die Teilnehmer ihre persönlichen Stärken in diesem Bereich identifizieren können.

 

“Überzeugen” bereitet die unterste Führungsebene des Unternehmens darauf vor, die Prinzipien von “The Risk Factor” an die Mitarbeiter zu kommunizieren und sie entsprechend anzuleiten. Die Teilnehmer üben anhand des Überzeugungsmodells für effektive Kommunikation.

 

Es ist wichtig zu verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden, insbesondere im Hinblick auf Aufgaben, die nicht in den Bereich der Regeln, Verfahren und vorhersehbaren Umgebungen fallen. Wenn kognitive Prozesse überladen werden, überlassen sie bestimmte Aufgaben dem Unbewussten. Bald darauf werden sie in die Tat umgesetzt. Hier möchte “The Risk Factor” Abhilfe schaffen. Dabei akzeptieren wir, dass wir ständig unterschiedlich hohen Risiken ausgesetzt sind und dass wir diese Risiken durch bewusste, überlegte Handlungen verringern können. Sicherheit sollte zur Gewohnheit werden!